Escudo de la República de Colombia Escudo de la República de Colombia
UN Periódico Digital

Resultados de Búsqueda:

UN Periódico Digital
El Gobierno universitario en situaciones de crisis

La crisis generada por la pandemia del coronavirus obligó a muchas universidades a tomar medidas de manera imprevista para garantizar un funcionamiento acorde con las exigencias del momento. La rapidez con la que suceden los hechos que a su paso va produciendo la propagación del COVID-19, ha demandado responder de manera expedita a estas nuevas circunstancias. ¿Cómo puede afectar esta situación los procesos de toma de decisiones en instituciones cuya razón de ser es la propia argumentación?

La universidad es una entidad de particular complejidad. Siendo su función fundamental difundir conocimiento especializado y brindar la más alta formación a los miembros de una sociedad, y en universidades de investigación, crear nuevo conocimiento, así como extender servicios a la sociedad para resolver problemas que demandan las comunidades y las distintas colectividades del país, el personal que las componen cuentan con atributos, que si bien no le son exclusivos, hacen de ella un escenario para la toma de decisiones que difiere sustancialmente de los cánones de la gestión de otro tipo de organización pública o privada.
 

Contar con un personal docente en constante relación con el saber y un personal administrativo familiarizado con el funcionamiento y las dinámicas del ejercicio que de él se deriva, y como depositarios de su quehacer a una comunidad estudiantil con grandes capacidades de raciocinio, supone un relacionamiento distinto. Con ocasión de su nombramiento como profesor honorario de la Universidad del Rosario en 2014, el profesor Albert Berry subrayó, cómo se identifica a la universidad con “la búsqueda de la verdad y la belleza”, y por ello quienes ejercen la docencia gozan de altas capacidades analíticas y de una cultivada sensibilidad frente a la creación artística.  
 

Pero quien gestiona una universidad debe también sortear las presiones que provienen desde la sociedad. Como centro de conocimientos destinado a forjar la conciencia crítica de esta, e interpretar, ilustrar y orientar el espíritu ciudadano, se ve abocada a diferentes presiones del entorno a las que debe responder con base en su bagaje, su estatus y, claro está, su propio talante.
 

De ahí que se hable más de gobierno universitario que de gerencia universitaria; pues su dirección recae, por un lado, sobre una comunidad con unas elevadas condiciones de discernimiento donde la opinión (o la voz diría Hirschman), constituye el ADN de su quehacer profesional y, por otro lado, porque quien la dirige debe interactuar con otros actores públicos y privados para dar respuesta, conforme a la misión de la institución, a las demandas de la sociedad.
 

De ahí derivan unos conflictos inevitables, no por ello irresolubles, entre quien dirige una universidad y la comunidad académica que la compone. Para esta última, retomando las palabras del profesor Berry: “un requisito es la posibilidad de dedicarse, a veces durante períodos largos, a entender o crear lo que se busca entender o crear […] Junto con el tiempo necesario, el creador necesita independencia de las presiones del mundo […]”. Y si bien quien orienta los destinos de una universidad deber ejercer un liderazgo académico -más aún en tratándose de universidades de investigación-, igualmente debe gestionar los recursos de la institución y “representar a la institución frente a la sociedad” en la aserción del profesor Altbach, donde la lógica administrativa responde a otros tiempos y dinámicas, entre ellas las que impone la marcha de la misma sociedad.
 

El historiador y educador inglés Eguene Trani y el investigador estadounidense Robert Holsworth lo anticiparon en su trabajo de 2010 en sus reflexiones sobre la universidad en la sociedad del conocimiento, recordándonos que presidentes o rectores de las universidades no solo son responsables de estudiantes, profesores y egresados, sino también de las relaciones con cuerpos legislativos, funcionarios del Estado, sector productivo y, claro está, con todo el sistema universitario y educativo.
 

En términos generales, estas consideraciones son válidas tanto para las universidades públicas como privadas -excepto quizás las que forman parte de un patrimonio y potestad familiar, no así las que tienen una tradición académica reconocida-. Sin embargo, en el caso de las universidades públicas estas tensiones tienen otras connotaciones y derivan de otros mecanismos, sobre los cuales se estructura la gestión y el gobierno universitarios, por lo menos en el caso colombiano.
 

El capítulo II de la Ley 30 de 1992 estableció los órganos superiores de dirección de las IES del Estado: el Consejo Superior Universitario, el Consejo Académico y la figura de Rector. Para el caso de la Universidad Nacional de Colombia (UNAL) el capítulo 2 del Decreto-Ley 1210 de 1993 establece, en conjunción con la anterior, y reconociendo su nivel de complejidad, la conformación de la estructura organizativa de la Universidad.
 

En una investigación de 2003 sobre los problemas de liderazgo y gobernanza en universidades francesas, la profesora Stéphanie Mignot-Gérard, de la Université Paris-Est Créteil (UPEC), señala las posibles tensiones del gobierno universitario -e incluso contradicciones- entre los distintos niveles de toma de decisión en una universidad: entre los mismos cuerpos colegiados, entre estos y los directivos (rectores, decanos, etc.), entre los mismos directivos (v.g. rectores y decanos), y entre estos y el personal docente.
 

Estas tensiones derivan de la doble condición de liderar un proyecto académico y de conducir la gestión administrativa de la universidad. De donde surge una segunda tensión, poder llevar a cabo sus funciones de gestión de la institución, así como garantizar la confianza y el compromiso del personal académico. La segunda condición supone asegurar un adecuado manejo de los recursos y activos1 de la institución, y su misma proyección; la primera, es prácticamente una condición sine qua non de la legitimidad, que reclama el liderazgo, base del ejercicio de la gobernanza.
 

De dicho análisis surgen estos resultados:
 

  1. El desequilibrio en las relaciones de poder entre el presidente (Rector), el secretario general y los decanos en algunas de ellas.
  2. Sus diferencias en cuanto a las relaciones entre el presidente y los órganos representativos: “en algunos casos estos órganos son fuertes y participan en el desarrollo de políticas institucionales, mientras que en otros han sido privados del poder por el equipo ejecutivo y deben contentarse con la aprobación pasiva de sus propuestas”.
     

Los cuerpos colegiados son requisito para una sólida gobernanza. Para glosar a esta autora, estos cuerpos representativos están llamados a jugar una función importante en el gobierno universitario pues combinan tres características: son responsables de decisiones clave, relevantes y contarían con la dirección del presidente o rector “que convoca reuniones regularmente, proporciona liderazgo, les hace discutir los temas”. Pero podrían ser irrelevantes, señala la autora, “por tres razones opuestas: porque el equipo de gestión lo ha privado de su poder, porque no tiene problemas clave que abordar o porque otro cuerpo lo ha privado de problemas clave”.
 

En un trabajo sobre la educación superior en Colombia en 2004, el profesor Gabriel Misas, de la UNAL, destaca cómo la complejidad de la gestión universitaria -que como toda organización, debe funcionar sobre la base de dos principios generales: i) la jerarquía, y ii) la comunidad de valores- se vuelve más compleja, por la dificultad de estructurar esta última. Pues en un liderazgo donde prevalece aún la idea del primus inter pares, éstos evidencian amplias diferencias, empezando por los campos de conocimiento a los que pertenecen.
 

Dichas dificultades, de carácter rutinario, se agudizan frente a situaciones de crisis que afectan el desempeño mismo de la institución.


Las universidades estatales colombianas han enfrentado una crisis de largo aliento signada principalmente por un problema de financiamiento. Crisis que condujo a álgidos procesos de negociación entre el ejecutivo y sus directivos, de un lado, y a expresiones de descontento de la comunidad académica, del otro, como se vio en los años 2011 y 2018.
 

Los dirigentes de estas Instituciones de Educación Superior (IES) han debido demostrar su capacidad para gestionar estos conflictos, lo cual ha puesto en evidencia la importancia de unas instancias directivas mejor articuladas y de una adecuada interacción entre estas y la comunidad académica.
 

La actual crisis de origen sanitario ha significado cambios abruptos en el corto plazo: sus consecuencias en el mediano y largo plazo son aún impredecibles, sin embargo sus repercusiones económicas, sociales e incluso políticas, comienzan a visualizarse a medida que el factor desencadenante, el COVID-19, continúa su ciclo de expansión.
 

En la comunidad académica, las lecturas sobre cómo reaccionar ante ella han sido diversas, disímiles e incluso contradictorias. Según el profesor Misas, "ellas responden a los capitales simbólicos y las alusiones a las distintas autoridades científicas de cada una de las disciplinas, a las que hace referencia el profesor Misas en su texto, y que han dado lugar a respuestas desemejantes en universidades públicas y privadas tradicionales, de cómo se debería proceder en relación con su desempeño tanto frente al entorno como a su propio funcionamiento".
 

Esta situación demanda aún más una dirección colegiada que convoque las miradas diversas sobre el problema, pero esto no significa un ejercicio populista de la administración que paralice la toma de decisiones, desvirtuando las funciones de la dirección, pero tampoco, en la expresión coloquial, una administración por “asalto”, que no responda a la naturaleza de este tipo de instituciones. 
 

Menos hoy, donde los medios técnicos permiten compensar las restricciones que impone el mal llamado “distanciamiento social”2, pues gracias a las tecnologías de información y comunicación (TIC), asistimos, en la expresión del profesor David Harvey, a un proceso de compresión espaciotemporal que permite interactuar en tiempo real incluso entre las latitudes más remotas.  
 

Mucha vigencia adquiere la premisa de Albatch en sus reflexiones de 2011 para el Banco Mundial sobre universidades de excelencia: “las mejores universidades contemporáneas han compartido la gobernanza con la comunidad académica en el control de las decisiones académicas esenciales y con los administradores y gerentes responsables de los recursos, las instalaciones y otros asuntos administrativos”.

 


1 Que comprenden, además de los bienes físicos y recursos monetarios, unos más importantes, su acervo académico reflejado en su personal docente y, en consecuencia, su prestigio. 

2 Le escuché un acertado comentario al director de la Revista de Economía Institucional de la Universidad Externado de Colombia, Alberto Supelano, quien sugiere hablar más bien de “distanciamiento físico”.

Perfil

Jorge Iván Bula Escobar.

Profesor asociado de la Escuela de Economía. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia (UNAL)